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苹果、海尔为何能够成功转型？

【正文】拉姆?查兰是当今世界最知名的管理大师之一，也是传奇CEO杰克?韦尔奇最为推崇的管理咨询顾问，其经典著作《执行》、《转型》、《领导梯队》畅销全球，被众多企业家奉为商业宝典。拉姆?查兰最近一次到访中国是2011年底，当时他给刚走出金融危机的中国企业家，讲解了如何转型，时隔三年后，拉姆?查兰受智学明德国际领导力中心的邀请，将于7月2-4日再次访问中国，再谈企业转型和企业家领导力建设。为此，查兰也专门接受了媒体专访，再次解读转型成功的关键问题，以及海尔和苹果为何能够成功。问：今年7月到访中国，您想和中国企业家们探讨哪些话题？拉姆?查兰：主要有两个：一是关于领导力和领导梯队方面，讲讲领导力开发的关键领域和方法，特别在全球化和数字时代的大背景下，如何更好地找到适合自己企业的领导力开发的正确道路和方法；二是在全球经济中心转移的今天，企业在技术创新、商业模式、战略调整方面都需要进行一系列的调整，才能保证在全球竞争中取得胜利，实现成功转型。问：最近您关注了哪些中国的企业？拉姆?查兰：我一直在关注中国公司，比如海尔、阿里巴巴。我一直很关注海尔，它是在中国公司中非常有代表性的一家，从白手起家到进入国际市场，成为世界上数一数二的家电企业，业绩很出色。我知道，海尔正在运用数字化技术和云数据，来改变自己的业务模式，也正在转型之中。海尔前几年一直在实施自主经营体的管理模式创新，以求对客户需求做出快速反应，快速把产品和服务推向市场。海尔把整个组织，重新组合成大小不一的自主经营体，人数从10人到30人不等，每个团队负责一个零售客户或客户群。每个团队至少包括4名客户经理、4名生产经理和一名领导者。团队成员来自不同的层级和部门，但负责决策的人必须是直接与客户打交道的人。每个团队都拥有“三权”，即人事权、决策权和收益分配权。这样，整个公司既能与客户保持密切的联系，又能根据客户需求，及时采取行动。这对于所有的竞争者而言都是致命的武器。因为决策速度很快，而且职责分明，所以整个决策过程可以做到最快速、最全面的整合。这种体系使得海尔对顾客的响应达到他们对本地公司的期望水平。我所了解到的是，德国人认为，海尔的质量甚至比相当有名的德国品牌更佳，现在海尔冰箱的第一个出口市场就是德国，这就毫不奇怪了。问：在转型方面，您认为海尔最成功的地方是什么？拉姆?查兰：海尔在转型的过程当中，做了这么几件事情：第一，真正关注客户及客户的需求；第二，在产品销售方面下了很大的功夫；第三，在品牌定位方面，海尔在国际市场上把品牌打造成为质量上乘、客户服务卓越的形象；第四，海尔在企业管理方面的很多基本点都做得非常好，与此同时，还借机采用新的技术，比如说互联网数字化技术等改造它的业务模式。问：在领导力发展方面，海尔有哪些可取之举？拉姆?查兰：海尔通过实践经验去锻炼领导团队、管理团队，比如说把这些管理人员放到最接近客户的地方，让他们全面管理当地的业务，把客户服务满意度作为一个非常重要的业绩考核的指标等。问：苹果的转型非常成功，您认为关键点在哪儿？苹果领导梯队是怎么做的？拉姆?查兰：1997年乔布斯回到苹果时，公司已经濒临破产，但在过去11年里，乔布斯推出了各种各样的新产品，实现了世界上最高的市值，打败了诺基亚、戴尔、索尼，甚至改造了音乐行业和出版行业。关于苹果是怎么做到的，我认为，他们做到了一件事，就是坚持不懈聚焦在客户需求上，然后针对这些客户需求以及产品使用的痛点，创造出极具吸引力甚至是引领客户需求的产品，而且它的产品定位不再是那种大路货，靠低成本获利，而是聚焦在高回报的产品上。问题的关键在于，你一旦决定了要生产具有竞争力的、高利润的产品，你知道客户会说：“那就是我想要的”，乔布斯会让其他人来打理公司的其它事务，乔布斯有一个14人的团队，专注于产品，做出了几乎是完美的、极具美感的、绝对具有竞争力的产品。在转型方面，苹果的领导者主要做了两点，第一，他对公司战略的重新梳理，就是我们刚才讲的，他重新做了产品定位；第二，从公司领导能力的建设方面，乔布斯和他的高管团队完全聚焦于客户需求以及设计出能够满足引领客户需求的产品，这个产品已经超越了实用性，在技术上、美观上都已经达到了一种极致。而公司其他运营方面，都是招聘专业的人士管理，据我所知，苹果凡是做产品研发的人，都在公司拥有至高无上的地位，比其他部门人员更受重视。问：从中国市场情况来看，苹果的优势已经逐渐在被三星超越，您怎么看？拉姆?查兰：商场游戏永远没有定数。所以，苹果应该继续做他们一直在做的事情。我认为，当今竞争环境下，没有可能一家公司长期占有领先的地位，这就意味着公司必须时刻保持警醒，去发现新的趋势，能够不断进入新的市场，能够适应新的市场的需求。问：目前，中国很多公司都在转型，但转型非常困难，比如中国的家电连锁企业国美和苏宁，受到来自电子商务的挑战很大，对这些公司，您有何建议？拉姆?查兰：电子商务对传统的挑战，在哪个国家都存在，中国发展的更加快速一些。说到领导力的问题，曾经在家电连锁方面做得很成功的企业，它们现在未必能够顺应新的变化。决定于传统零售商向电商转型成败的，最重要的还是公司领导力，因为做电子商务所需要的领导力，和传统业务有很多的不同。比如说，做电子商务需要一些特殊的技能，尤其对数字化、对大数据的分析和处理，这不是在传统零售业务中可以培养的，所以这些电器零售商必须要找到和聘用这些专业人才，这样的话他们的转型才会更加顺畅一些。问：事实上，像苏宁这样的企业，他们的硬件和软件都很先进，也能聘请到很多专业人才，但转型并不只有了这些这么简单。拉姆?查兰：事实上，吸引人才是很不容易的，包括两方面：一是找到合适的人才，并真正给予他们授权，给予他们施展的空间。与此同时，对于一些正处在公司高层地位上的某些经理人，很可能要让他们离开这些重要的岗位。此外，在公司资源分配以及业绩考核方面，也是需要做出重大变革的，所以没有这些配套的系统的话，很难成功。我认为，对于国美和苏宁来说，他们还有三四年的时间，来真正地改变自己，实现变革。问：在中国，互联网对传统金融模式的冲击很大，传统金融机构如何转型，您有何建议？拉姆?查兰：全球的传统金融机构都需要做两件事情：第一是补充资本金，由于金融危机的影响，很多银行事实上在资本金方面都有着严重的匮乏，尤其是在做贷款的时候，会很影响他们的贷款业务；第二，他们要对消费者的真正需求有更多的关注。问：在转型的过程中，需要具备很多新的能力，领导梯队和团队能力如何提升？拉姆?查兰：世界变化非常快，公司的转型不是一蹴而就的。对于转型期的领导力提升，第一，领导者必须能够快速发现市场的变化，然后不断地延伸自己进入新市场，并适应当地市场的特性，寻求在这些市场上取得成功；第二，在领导梯队方面，培养领导必须要让他们的经历经验变得更加丰富，比如跨部门的历练，在不同地区的历练；第三，要使领导梯队的人能够快速成长，要让他们的上司对他们进行有规律的、持续性的教导，就像教练培养运动员那样，这样的话才能使得领导人快速的成长。

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